│株式会社HPL
Hospitality & Performance
組織の《根本原因》を診て、治療する。
大まかな流れ
組織解析
見える化
経営者ドック／組織のMRI／日報解析の3つで、組織を徹底解析し、「見える化」。
個別設計
実行
検査結果から最適なプランを設計。「研修」「採用」「制度」へメスを入れる。
レポート作成
月次MTG
「打ち手」が効いているか、「新たな問題」が発生していないか、レポート化、MTGを実施。
私たちが
不要になる
目指すのは、「自走」。
「仕組み」と「文化」を残して、組織の専門医は「去る」。
サービス哲学
Philosophy
組織のMRI™
01
問題の《根本原因》まで突き止める、半年に1度の精密検査。
世の中の「組織サーベイ」の多くは、こう言って去ります。
「評価制度への不満が多いですね。」
「エンゲージメントも、去年より2ポイント低いですね。」
……以上です。
さらに、
「弊社の評価制度を導入しませんか？」
と、別サービスの営業がはじまる。
医者で例えるなら、発熱で苦しむ患者に、
「38℃ですね、私が監修した栄養ドリンク、いかがですか」
やっているのは、これと同じです。
金儲けしか頭にない “ ヤブ医者 ” がやることです。
インフルエンザなのか、気管支炎なのか…、発熱の「原因」を正しく見極めなければ、治るものも、治りません。
― 組織のMRIなら ―
「昨日の牡蠣による感染性胃腸炎ですね。 38℃の熱も、これが原因です」。
ここまで課題の《根本原因》を可視化します。
だから、次に打つべき「正確な治療法（打ち手）」がはっきりします。
― 組織のMRIの特徴 ―
これが、半年に一度の「組織検査」。
毎日生まれる小さな異変は、
どこで拾うのか。
それが、次の日報解析です。
日報解析
02
半年に一度の検査では拾えない、「毎日の異変」をつかむ。
精密検査（組織のMRI）は半年に一度。
しかし、組織は翌日からも絶え間なく動き続けています。
だからこそ、私たちは、日々の小さな変化や異変も逃さず解析します。
― 社員はスマホで3分、答えるだけ ―
問いは5つ。所要時間はわずか3分。
「自分たちの声が届き、会社が実際に動いていく」
その実感さえあれば、社員は自発的に書き続けます。
― 会社の手間は、ほとんどゼロ。―
日報の仕組み構築から、回収、解析、集計、レポート化まで。面倒なプロセスは、すべて私たちが代行します。
社長にしていただくのは、月に一度、解析結果と解決策が詰まった「レポート」を受け取ることだけです。
日報解析の特徴
社員の《声》は、
忙しさの中で、消えていく。
それを毎日ためて、
「資産」に変える。
それが、日報解析です。
個別設計サービス
03
根本原因に合わせて、打ち手を組み立てる。
問題を引き起こしている「原因」が分かって初めて、正しい治療の話ができます。
― 私たちは、パッケージ商品を持たない ―
会社ごとに効く「特効薬」は全く異なります。
複雑な要素が絡み合った組織の現状に、二つとして同じものは存在しないからです。
だからこそ、組織の専門医は、原因に合わせて最適な打ち手を選び・組み合わせる「個別設計」にこだわります。
3つの会社の「個別設計」
Case1
IT企業･30名
症状
社内で起きる「同じ出来事」に対して、部署ごとに判断がバラバラ。
→ 非効率な業務や部門間の混乱が日常化している。
原因
急拡大に伴い「社長の背中を見て覚える」限界を迎えていた。
「うちなら、こうする」という判断基準（価値観）が言語化されないまま薄まっていたことが真因。
設計
知識習得
週1本（5分）のオンデマンド動画で、全社員が効率良くインプット学習
社員研修
研修時間は議論と、自分の言葉での行動計画作成に集中
管理職研修
「共通言語」を軸とした指導方法を模擬演習（ロールプレイング）
定着・共有
日報で集まった具体的な行動事例を、全社共有する仕組みを構築
成果
行動変化・浸透
自走の始まり
指示待ちが減り、上司への相談時に「自分ならこう思う」と意見を述べるような自走が始まった。
組織・業績への成果
生産性の向上
任せられる業務範囲（権限委譲）が広がり、組織全体の意思決定スピードが加速。
エンゲージメント向上
社員一人ひとりの「成長の実感」・「貢献の実感」日報解析で顕著に向上。
離職率の低下
社員の定着が進み、採用・育成コストの削減に寄与。
Case2
サービス業･60名
症状
採用で内定辞退が続き、入社後も早期離職が止まらない。
→ 採用コストは跳ね上がり、現場は人手不足で疲弊。
原因
現場の面接が「選別する意識」ばかりで、「ここで働きたい」と思わせる視点がゼロ。入社後も「受け入れ・OJT」の仕組みがなく、放置された新人が離脱する構造になっていた。
設計
意識変革研修
面接を「選ぶ場」から「選ばれる場」へ転換。「応募者をファンにする」を共通目標に設定
マニュアル作成
面接マニュアルと「面接ファン化シート」を整備
模擬面接トレーニング
管理職がファン化シートを活用した実践演習でスキルを習得
受け入れ・OJT設計
入社後の放置を防ぐオンボーディングプロセスを構築
退職リスクの「見える化」
日報の感情変化やネガティブワードを毎月追跡・共有
成果
行動変化・浸透
「ファン化の意識」による、対人関係能力の向上
「ファン化」の意識が浸透し、日報に「新人を気にかける声」や「受け入れの工夫」が急増。
組織・業績への成果
内定受諾率の向上
内定辞退が大幅に減少し、現場の人手不足が徐々に解消。不採用となった方からの紹介というニュースが日報にて共有され、「ファン化」という測りにくい成果を実感することができた。
早期離職率の低下
入社初期の放置がなくなり、効率良く新人育成を図れるようになる。新人育成に全社員が関わることで既存社員の成長にも良い影響が生まれた。
Case3
製造業･90名
症状
「頑張っても報われない」という不満が充満。エース社員から離職していく。
→ 評価への不信感と現場のモチベーション低下が常態化している。
原因
日報の言語データ解析により、管理職が「叱る」と「感情的に怒る」を取り違えていることが判明。成果を出しても褒められず、ミスは怒られる環境が不信感を生んでいた。
設計
研修内容の即時組み替え
日報から真因を特定し、テーマを急遽「正しく褒める・叱る技術」へ変更
反転学習の実施
知識は動画で事前予習し、研修時間は実践演習に集中
評価制度は変更せず、「運用」を強化
評価制度自体は変えず、中間面談やフィードバックの「基本の型」をマニュアル化。「模擬演習」を実施
日報での定着モニタリング
上司・部下間のコミュニケーション変化を日報で継続追跡
成果
行動変化・浸透
管理職の指導スタイルの変化
管理職の感情的な怒りが減り、日報に上司への感謝や現場発の改善提案が増加。
組織・業績への成果
現場の納得感向上と離職率低減
評価と指導に対する不満が解消され、社員の離職の兆候が鎮静化。
組織の活性化と自発的な改善
社員が報われる実感を持てるようになり、ボトムアップの提案が活性化。
組織の専門医は、
あなたの会社に効く
『特効薬』を調合します。
文化を残す
04
――最後に、一つだけ。
制度も、給与も、設備も、優秀な人材も――。
お金と時間をかければ、競合他社はいつか必ず真似できます。
しかし、たった一つだけ、絶対に真似できないものがある。
それは、あなたの会社が試行錯誤の末に育んできた、
組織文化
です。
― なぜ、真似できないのか ―
文化は、創業からの歴史と、無数の判断の積み重ねの中でしか生まれない。
―なぜ、あなたの会社では、
そんな風に社員が考えて、
主体的に行動できるんですか？―
外からはその理由がわからない。
なぜなら、人と人との関係性に複雑に溶け込んでいるため、文化だけを取り出すことができないからです。
だからこそ、競合に絶対に模倣されない
「最強の競争優位（資産）」になる。
― 根づいた文化は、受け継がれる―
日本人が教えられずとも「畳に土足で上がらない」ように、指示がなくとも、社員全員が「会社の価値観」に合った「判断」「行動」を自然と選択できる。
これが「文化」の真価です。
有能な選手をスカウトできない公立校であっても、毎年全国大会に出場し続ける「強豪校」が存在するのは、「勝つための文化」が引き継がれているからです。
私たちのゴールは、
そんな「文化」を会社に残し、
そして去ることです。
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