■「給料が浮く」は、半分だけ正しい

「辞めれば、その分の給料は浮く」。
そう考えるのは自然なことですが、半分は見落としがあります。

給料の支払いが止まるのと同時に、その人が生んでいた利益も止まります。
人を雇うのは、その人が人件費より多くの利益を生むからです。
辞めた瞬間に消えるのは「人件費」ではなく、「人件費を差し引いたあとの利益」のほうです。

では、実際にいくら失うのか。計算の前提から、先にお見せします。
それが、経営の判断として欠かせなくなっています。

■計算の前提

・サービス業、従業員50名規模の会社
・課長・店長クラスの管理職。中途で採用し、5年かけて育てた方
・年収600万円

年収600万円は、統計上の平均ではなく、計算のための例です。
損害額は、その方の年収のおよそ2倍になります。
年収500万円なら約1,000万円、700万円なら約1,400万円。比率は変わりません。
御社の管理職の年収に、2を掛けてみてください。

■管理職本人が辞めた分：約779万円（年収の約1.3倍）

・採用のやり直し：226万円
　人材紹介の手数料、求人広告、社長と総務の選考の時間
・退職と入社の手続き：13万円
・席が空いている3か月の利益の減少：246万円
・後任が独り立ちするまでの6か月の損失：294万円
　後任の生産性の不足と、教える側の時間

■なぜ「もう1名」を計算に入れるのか

退職は、1人で終わらないことが多いからです。

パーソル総合研究所が、正社員3万7,244人に事前調査を行い、欠員が出た職場を調べました（2024年11月27日発表）。

・欠員が出ても、77.0%の職場では補充されていない
・退職者の約5人に1人は、引き継ぎをせずに辞めている
・欠員が出たチームでは、後任と上司の残業が長く、燃え尽きの傾向が高い
・後任者自身の退職意向が高くなっている
・欠員の後に起きた困りごとで最も多い回答は、「他にも退職する人がいそうだ」（40.0%）

補充されない。残った人に仕事が乗る。疲れる。次の人が辞めたくなる。
この流れは、1つの調査の中でつながって確認されています。

米国の研究でも、同僚が転職活動を始めると、周りの人が辞める確率は約1.5倍に上がることが示されています。この影響は、人数が少なく、互いの距離が近い職場ほど強く出ていました（Felps et al., 2009）。中小企業にこそ当てはまる話です。

連鎖が必ず起きる、とは言いません。
ただ、起きやすい構造があることは、データが示しています。
そこで当社の試算では、慕っていた上司に続いて辞めやすい「直属の部下1名（年収450万円）」だけを計算に入れました。2人目、3人目は入れていません。

■連鎖して辞めた部下1名の分：約465万円（年収の約1.0倍）

・採用のやり直し：151万円
・退職と入社の手続き：13万円
・欠員3か月の利益の減少：185万円
・独り立ちまで3か月の損失：116万円

■目に見える費用は、全体の約3割

請求書が届く費用（採用と手続き）は、約403万円。全体の約3割です。
残りの約7割、約841万円は、空席の期間の利益と、後任が育つまでの損失です。
損益計算書のどこにも項目として出てきませんが、確実に失われています。

■数字を大きく見せないために、控えめにした点

・人材紹介の手数料：管理職の実勢は年収の35〜40%のところ、下限の30%で計算
・欠員の期間：採用から着任まで3〜6か月かかるところ、3か月で計算
・会社の利益：小さく見積もる側の設定（労働分配率70%）で計算
・連鎖退職：1名のみ
・5年分の育成の費用：計算に入れていない

■この金額に、入れていないもの

金額にはしていませんが、次のことも起きています。

・抜けるのは「人手」ではなく「判断」です

　品質を保つ判断、トラブルを事前に止める勘所、どこまでやれば十分かの線引き。経験のある管理職が担っていたのは作業ではなく、会社の仕組みの一部です。

・最後に穴を埋めるのは、社長です

　社長が現場に入っている間、新しい取引先も、次の一手も止まります。失われるのは時給ではなく、会社が成長する速さです。

・労使のトラブル

　全国の労働相談は年間121万件を超え、4年続けて120万件を上回っています（厚生労働省、令和5年度）。一度紛争になれば、解決金と弁護士費用、そして社長の対応の時間がかかります。

・口コミ

　求職者は応募の前に、会社の口コミを読みます。応募が減れば採用が長引き、残った社員の負担が増えます。

　
・部下の引き抜き

　辞めた管理職が、転職先で前の部下を誘うことは珍しくありません。退職後の勧誘は、原則として法的に止められません。

　
・教えた側の気持ち

　「また一から教えるのか」。育成を担った社員のこの気持ちは、帳簿には出ません。

■時代の流れ

そして、この損失は、これから大きくなりやすい環境にあります。

働き手は、これから確実に減っていきます。
労働政策研究・研修機構の推計では、日本の労働力人口は、2022年の6,902万人から、2040年には6,002万人まで減る見通しです（経済が伸びず、働く人の割合も今のままの場合）。経済が伸び、女性や高齢の方の就労が進む場合でも、6,791万人と、今より少なくなります。

一方で、転職は当たり前になりました。
総務省の労働力調査では、1年間に転職した人は、2013年の287万人から、2024年には331万人に増えています。今の仕事を変えたいと考えている人も、2024年には1,000万人にのぼります。

人を採るのは難しくなり、辞めるための壁は低くなっています。
外から採り続けることで穴を埋める経営は、これから成り立ちにくくなります。

■経営者の言葉

松下幸之助は『実践経営哲学』（1978年）に、こう書いています。

「"事業は人なり"といわれるが、これはまったくそのとおりである。（中略）経営の組織とか手法とかももちろん大切であるが、それを生かすのはやはり人である。どんなに完備した組織をつくり、新しい手法を導入してみても、それを生かす人を得なければ、成果もあがらず、したがって企業の使命も果たしていくことができない。」

この考えは、今の世界の経営者も変わりません。

ヴァージン・グループ創業者のリチャード・ブランソンは、こう書いています。
（辞めてもよそで通用するほどに、人を育てる。そして、辞めたいと思わないほどに、人を大切にする。）

マイクロソフトのCEO、サティア・ナデラは、著書『Hit Refresh』にこう書いています。

（CEOは、組織の文化を育て、守る役目を担っています。耳を傾け、学び、一人ひとりの情熱と才能を会社の使命に生かす。そういう文化があれば、会社にできないことはありません。そうした文化をつくることが、CEOとしての私のいちばんの仕事です。）

今いる人が育ち、辞めない会社をつくること。
それは、きれいごとではなく、会社が続くための条件になっています。

■離職を1人減らすために、年間いくらまでなら投じるべきか。

これまで、人への投資は「余裕があればやるもの」として扱われがちでした。
採用すれば人が来て、辞めても次が見つかる。そういう時代には、それでも会社は回りました。

けれど、働き手が減り、転職が当たり前になった今、
辞めたときに失う金額と、辞めないために投じる金額を、同じ物差しで比べること。
設備や広告と同じように、人への投資も数字で判断すること。
それが、経営の判断として欠かせなくなっています。

※注記
当社の試算です。年収600万円の管理職1名（サービス業・従業員50名規模）と、直属の部下1名（年収450万円）が辞めた場合を例にしています。業種・規模・人員構成により変わります。

※出典：パーソル総合研究所「オフボーディングに関する定量調査」（2024年11月27日）／Felps, W. et al. (2009) Academy of Management Journal, 52(3)／厚生労働省「令和5年度 個別労働紛争解決制度の施行状況」／マイナビ「中途採用状況調査2026年版」／M. D. Watkins『The First 90 Days』／労働政策研究・研修機構『2023年度版 労働力需給の推計』（資料シリーズNo.284、2024年）／総務省統計局「労働力調査（詳細集計）2024年平均」／松下幸之助『実践経営哲学』（PHP研究所、1978年）／Richard Branson「How to lead the next generation」Virgin公式サイト（2017年10月11日）／Satya Nadella『Hit Refresh』（2017年）、Fast Company掲載の抄録（2017年9月21日）／英文の和訳は当社訳。